Comment l’écoute demande un certain état d’esprit, une ouverture vers l’imprévu et une nécessité de lâcher les résultats prévisibles ?

« nous savons simplement que nous avons tendance à sélectionner les faits qui sont en cohérence avec notre vision du moment. » (Kourilsky, 2014, p. 9)

Je donnerai l’exemple de la navette spatiale Columbia décrite dans le livre de Surowiecki : «Il ajouta que lorsque Columbia avait reçu un choc identique durant la missionSTS-87, cinq ans auparavant, le dommage subi s’était avéré « largement insignifiant ». Voici quelle fut la conclusion de Ham : ’Et je ne pense vraiment pas que nous puissions y faire grand chose, donc ce n’est vraiment pas un facteur à prendre en considération durant le vol puisque nous n’y pouvons vraiment rien. ‘[...]

D’abord l‘équipe n’a pas démarré avec l’esprit ouvert mais en partant de l’idée que la question des possibles dommages d’un impact de la mousse de rembourrage avaient déjà été résolu.... l’un des conseillers techniques de l’équipe était convaincu depuis le début que cette mousse ne pouvait causer aucun dommage sérieux et le répétait à qui voulait l’entendre. Mais les indices discordants ne manquaient pas. Plutôt que de partir des indices et d’aboutir à une conclusion, les membres de l’équipe firent tout le contraire [...] L’un des réels dangers auxquels les petits groupes sont confrontés est leur tendance au consensus par opposition aux débats. » (Surowiecki, 2008, pp. 229-248)

Nous savons les conséquences dramatiques de cet incident sur le retour de la navette Columbia en 2003.

« En période de mutation rapide, le compromis n’est pas satisfaisant parce qu’il est essentiellement une stratégie défensive. Il n’exploite pas les points forts mais cherche à réduire la vulnérabilité due à la faiblesse. » (Lynch and Kordis, 2006, p37) Ils expliquent comment utiliser de l’imprévu en créant « une approche viable et globale conçue pour tirer partie des jeux finis à partir d’une perspective infinie. » (Lynch and Kordis, 2006, p. 41)

Ils expliquent le jeu fini selon le philosophe James Carse dans Finite and infinite games « nous cherchons à contrôler toutes les éventualités, à contrôler totalement le futur et le passé, afin d’anesthésier le présent. Nous souhaitons contrôler le jeu, les joueurs, le résultat et le public [...] Les participants au jeu fini jouent à l’intérieur de frontières; les participants au jeu infini jouent avec les frontières. » (Lynch and Kordis, 2006, pp. 42-43)

Un exemple de cela est développé par Getz et Carney où est décrit comment un commercial Jacques Szulevicz d’une petite entreprise française décroche un marché auprès de Disney, malgré toutes les « frontières » qu’il rencontre et comment le PDG Raiman a été à son écoute. « lorsqu’il cherche à en savoir davantage sur l’appel d’offres, il déchante : la date limite de dépôt des candidatures est passée. [...] Après plusieurs coups de fil, il arrive à mettre la main sur le responsable, Robert N [...] Sans demander d’autorisation à qui que ce soit, Szulevicz part pour Londres et invite Robert à déjeuner. »

Cela ne suffira pas il devra aller jusqu’à rencontrer à Los Angeles le président de Disney pour pouvoir proposer son offre.

« Szulevicz s’est fait un devoir de téléphoner à Raiman chaque fois que les Américains exprimaient le moindre doute, pour qu’ils sachent que son patron lui accordait un soutien sans réserve... Szulevicz aurait il pu échouer ? Bien sûr. Mais cette histoire n’en serait pas moins instructive, parce qu’elle illustre le genre d’initiatives et de prises de risque qui s’offrent à un leader naturel dans une entreprise libérée, et qui seraient impensables dans une entreprise « comment » » (Getz and Carney, 2013, pp. 229-242)

On retrouve ce postulat aussi : « Lorsqu’on organise ou contient trop fermement les pulsions au sein de l’entreprise, on participe à une situation de déclin. Lorsqu’on laisse la place à la spontanéité et que l’on accepte un certain désordre, on libère les énergies et favorise le dépassement de soi [...] Créer du désordre, supprimer les carcans hiérarchiques, faire évoluer la culture en créant des espaces de liberté pour ses collaborateurs c’est prendre le risque de développer les capacités d’adaptation et de créativité. Le rôle du manager sera alors de rassembler toutes les énergies ainsi libérées et, finalement, d’harmoniser le désordre permanent. La tâche est délicate car elle demande d’être vigilant à l’alliance entre ce sur quoi nous devons être ferme et ce sur quoi l’ouverture doit être totale [...] « On sait ce qu’on perd, on ne sait pas ce qu’on gagne. » Il est souvent plus confortable de maintenir en état ce qui a existé ou de reproduire les modèles reçus, parfois même de s’y cramponner, que d’oser le changement laissant libre cours, ne serait ce que momentanément à nos désirs. » (Grosjean and Sauzède, 2013, pp. 55 – 58)

Ceci démontre que l’écoute demande un certain état d’esprit, une ouverture vers l’imprévu et une nécessité de lâcher les résultats prévisibles. On retrouve certains fondamentaux communs de l’ « ADN de base de la membrane» [...]

• Le tour de parole, invite chacun à exercer sa responsabilité à en faire usage à son tour.

• Le pouvoir du silence, proposé naturellement par le tour de parole ou comme temps collectif offre un bel espace à la maturation des idées et des personnes.

• L’addition et la multiplication des opinions, permet l’innovation plutôt que la concurrence.» (Marsan, 2014, p. 133)

Extrait de mon mémoire universitaire, qui développe les 5 forces de préservation basées sur le modèle HRS de M. Moral et F. Lamy.

sous le terme de écoute , on trouve : «chercher à comprendre l’autre, reformuler, explorer l’incompréhension » (Moral and Lamy, 2013, p. 145)

Extrait de la bibliographie:

Getz, I and Carney, B.M. (2013) Liberté & Cie: Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises. Paris: Flammarion.

Grosjean, D. and Sauzède, J.-P. (2013) Trouver la force d’oser - 8 étapes pour faire tomber ses peurs, entreprendre et vivre pleinement. 2nd edn. Paris: InterÉditions.

Kourilsky, F. (2014) Du désir au plaisir de changer. 5th edn. France: Dunod.

Lynch, D. and Kordis, P.L. (2006) La stratégie du dauphin : Les idées gagnantes du 21e siècle. Montréal: les éditions de l’homme.

Marsan, C. (2014) L’intelligence collective : co-créons en conscience le monde de demain. Paris: Editions Yves

Moral, M. and Lamy, F. (2013) Les outils de l’intelligence collective - la favoriser, la comprendre, la stimuler. Paris: InterEditions.

Surowiecki, J. (2008) La Sagesse des Foules. Paris: JC Lattès éditions.